ANIL - Associação Nacional dos Industriais de Lacticínios

2009.11.05 (00:00) Suíça
Paul Bulcke tornou-se CEO da Nestlé em Abril de 2008, o auge de uma carreira na maior multinacional alimentar do mundo, que começou em 1979 como estagiário de administração. Esses primeiros dezoito meses foram duros. Bulcke, um executivo belga de 55 anos que dirigiu a enorme unidade Américas antes do cargo actual, assumiu o comando da empresa justamente quando os consumidores em todo o mundo estavam a ‘fechar’ a carteira.

Por causa disso, a Nestlé viu-se no meio de uma batalha cada vez mais intensa contra produtos mais baratos de marca própria dos supermercados.

Depois de vários anos de sólido crescimento, as vendas da Nestlé travaram este ano, com um desempenho inferior ao dos seus principais rivais como a Unilever ou a Danone. Ao mesmo tempo, a oferta de 17 mil milhões de dólares que a americana Kraft Foods fez pela fabricante britânica de chocolates Cadbury colocou um holofote indesejado sobre os negócios de chocolates ie outras guloseimas da Nestlé, há muito uma das suas áreas mais fracas. A oferta da Kraft levou muitos a pensar se a Nestlé faria uma oferta alternativa pela Cadbury para reforçar os seus negócios no segmento dos chocolates.
No mês passado, Bulcke traçou um panorama ligeiramente melhor para as tendências de vendas da Nestlé, anunciando um crescimento orgânico de 3,6 por cento no terceiro trimestre, ante 3,5 por cento do primeiro semestre, mas ainda longe da meta de longo prazo da companhia, que é de 5 a 6 por cento.

Numa entrevista ao Wall Street Journal na sede da Nestlé, em Vevey, na Suíça, Paul Bulcke reflectiu sobre os desafios da gestão no meio desta crise económica, entre goles de Nescafé e chocolates Cailler.

Wall Street Journal (WSJ): O que correu melhor para a Nestlé na administração da crise?
Paul Bulcke (PB): É uma questão de manter a linha de rumo. Dissemos ao nosso pessoal que o nosso (plano de negócios de) longo prazo se mantinha e que ele era bom. Em tempos bons e tempos maus, ele tem tracção, tem quilometragem. Pegamos (na nossa estratégia de inventar produtos de baixo custo para o mundo emergente) e demos-lhe um impulso muito maior. O consumidor emergente é um dos maiores aceleradores de crescimento que identificamos.

WSJ: O que é que teria feito de diferente no último ano?
PB: Uma boa parte da concorrência tentou (cortar preços) muito mais do que o que queríamos fazer. Às vezes, durante o ano, deveríamos ter reagido mais rápido a essas medidas, não só com preço, mas identificando melhor o perigo das reduções. Nós pensamos: 'essas promoções vão ser temporárias'. Às vezes deveríamos ter tido mais intensidade nas nossas reacções.

WSJ: A Nestlé tinha uma meta de crescimento de volume de negócios de 5 a 6 por cento, mas o vosso crescimento orgânico este ano fica-se apenas pelos 3,6 por cento. A meta continua válida?
PB: Essa é a nossa direcção de longo prazo. E estamos a mantê-la. No terceiro trimestre, os nossos volumes cresceram a um nível maior do que no trimestre anterior, então estamos a ter impulso no crescimento de volume. E isso num momento em que também temos procedido a uma ‘limpeza’ dos portfolios e cortado (produtos de fraco desempenho). Isso teve impacto negativo sobre o crescimento, mas é como tirar as silvas do nosso jardim para que as restantes plantas possam florir melhor. É bom para o crescimento no futuro.

WSJ: Qual a sua visão em relação ao crescimento global?
PB: Não acho que a crise vá acabar assim sem mais nem menos. Vai haver alguma ‘ressaca’. Vejo uma recuperação que vai ganhar um pouco de tracção, mas que vai levar algum tempo a ganhar impulso. Os EUA são uma área que é sempre forte quando se recupera, mas não vai ser um grande salto. Vai ser lento mas firme. A Europa demorou mais para entrar na crise mas também irá demorar mais a sair dela. E nunca irá recuperar a um nível idêntico ao que se poderá esperar nos EUA. Um pouco de crescimento em volumes está a retornar.

WSJ: Os vossos aumentos de preço este ano foram apenas metade dos registados em 2008. Acha que o ‘aquecimento’ dos preços vai regressar?
PB: Este mercado está muito volátil do lado dos custos. E o respectivo grau de volatilidade depende muito da categoria. Veja o cacau: os aumentos de preços que temos vindo a observar são estruturais. Não é uma questão de ver o preço voltar a descer. O leite também está a subir. Projectamos mais ou menos dois por cento (de aumento do preço das matérias-primas) para este ano. Em relação ao preço dos nossos produtos, também vamos seguir uma tendência de dois por cento. E eu espero que a inflação não volte.

WSJ: Os investidores muitas vezes queixam-se que a Nestlé não resiste a fazer grandes e dispendiosas aquisições. Agora têm a possibilidade de vender a parcela restante da farmacêutica Alcon por até 30 mil milhões de francos suíços (ou seja, cerca de mil milhões euros). Pode garantir aos investidores que a Nestlé não vai realizar nenhuma grande aquisição nos próximos tempos?
PB: A situação da Alcon é algo com que só se pode lidar em Janeiro e vai demorar mais seis ou sete meses para recebermos o dinheiro. Sempre haverá quem diga: 'Pagaram demais'. Mas somos uma empresa de longo prazo. Não vamos fazer (...) nada prejudicial. Seremos responsáveis.

WSJ: Vão fazer uma oferta pela Cadbury?
PB: Não tenho comentários sobre isso.

WSJ: Depois de anos de forte crescimento, o mercado de água engarrafada está sob enorme pressão, agora por causa das preocupações ambientais e da concorrência. A água engarrafada é agora um segmento de baixo crescimento?
PB: Tem sido um forte preocupação, tanto por causa das preocupações ambientais como por causa da crise. A água é uma categoria que nos deu muitos anos de alegria. E de repente tudo mudou. Isso é que dói. A questão ambiental será equacionada novamente. Temos uma garrafa mais leve agora. Na cadeia de valor, estamos trabalhar duramente para ganhar eficiências.

WSJ: Qual o pior conselho que já recebeu sobre como lidar com uma situação de enfraquecimento económico?
PB: A pior coisa seria começar a reagir a pressões de curto prazo e ameaçar a estratégia de longo prazo. Isso é vender a sua alma porque afrouxa a sua inspiração de longo prazo e a disciplina da sua organização. É um perigo.

WSJ: Como motiva as pessoas?
PB: Você conversa sobre as coisas. Apesar de pensar que esta é uma empresa enorme, temos várias maneiras de conectar. Quando se está sempre a falar sobre essas mesmas coisas, sente a tracção e sente a empresa a movimentar-se rapidamente nessa direcção.

FONTE: Wall Street Journal